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立邦管理研究五欧式家具笔架海底电缆夹紧气缸集成块Frc

发布时间:2024-01-09 16:04:40 阅读: 来源:电位器厂家
立邦管理研究五欧式家具笔架海底电缆夹紧气缸集成块Frc

立邦管理研究(五)

立邦管理研究(五)

2008年09月09日

2) 将销售额计划换算为销售量预测,

3) 生产部门根据销售量预测生产量,并对生产能力进行预先准备,

4) 将销售量预测转换为原材料预测,

5) 采购部门根据原材料预测准备相应的原材料,并向供应商采购。

2.生产调度管理

1)销售部门向生产部门提交订单,

2)生产部门根据订单安排生产计划,

1) 生产完成后,销售部与物流部联系将产品发送至制定地点。

3.5S管理及安全管理

从日本涂料公司引入相关管理方法,

(十二)质量管理

1.原材料质量控制,因品种较多,大部分产品免检,

2.生产过程质量控制,生产过程中确保投料、生产过程按工艺要求执行,

3.出厂质量检验,产品出厂均要进行相关的质量检验,

4.生产过程中发生的质量问题解决,

5.用户出现质量问题后原因查找及确定对策,由技术部门主要负责现场调查,质量部门在公司内部进行问题再现和原因查找,问题严重且反复发生时,质量部门也会到用户处现场调查,

6.用户质量索赔的应对,尽可能逃避索赔,如确实因涂料质量问题造成,以及客户强烈要求索赔,立邦也会作出赔偿。

(十三)行政管理

1.保证对公司各项工作的服务支持,

2.保证公司整体的安全,因是化工企业,对于防火防爆防污染尤其重视。

三、领导和控制的基本原则

(一)市场拉动,快速反应

注重对市场情况的调查,力求能够在最短时间内抓住市场新的需求。如迅速地建立木器漆、船舶漆、塑料漆等新事业部即是一例,当然其实际操作效果如何,又另当别论;

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(二)求新求变,严密控制

在经营上追求不断地变革与创新,以求占据经营的主动。乳胶漆市场每隔一段时间即推出一种新的经营模式,每年都对内部组织结构进行调整,并不断从发达国家引入新的管理手段来加强管理即是例证,

与此同时在财务、信息等方面不断寻求更全面和更严密的控制;

(三)资源整合,整体推动

利用其跨国企业的优势,不断从新加坡的母公司、日本涂料公司、以及东南亚其他国家的子公司吸收优秀的资源(人力、技术等),将其整合至中国集团,以推动立邦中国集团业务的发展;

(四)注重形象,遵纪守法

因立邦的产品主要面向零售市场,公司及品牌的公众形象对产品的销售有着极其重要的意义,故立邦非常重视自身公众形象的树立;

因立邦来自于实施严厉法制的新加坡,国民的法律意识较强,进入中国后,也非常注意遵守中国的法律法规;

(五)入乡随俗,保持距离

因进入中国多年,且高层管理者也多为华裔,故对中国社会中存在的潜规则比较了解,持默认态度并加以使用,

与政府之间的关系不密切,同时外籍管理者与中方员工的关系也不密切;

(六)基于“X理论”的管理法则

美国行为科学家道格拉斯麦格雷戈于1957年,提出了有名的“X理论—Y理论”,该理论是道格拉斯·麦格雷戈通过观察管理这处理员工关系的方式总结出来的,他发现:管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的,而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。有关人性的两种截然不同的观点:一种是基本上消极的X理论(Theory x),同时它认为:多数人天生懒惰,尽一切可能逃避工作;多数人没有抱负,宁愿被领导、怕负,视个人安全高于一切;对多数人必须采取强迫命令,软硬兼施的管理措施。另一种是基本上积极的Y理论(Theory Y),其看法则正好相反,它认为,一般人并不天生厌恶工作,多数人愿意对工作负责,并有相当程度的想象力和创造才能;控制和惩罚不是使人实现企业目标的唯一办法,还可以通过满足职工爱的需要仿真软件、尊重的需要和自我实现的需要,使个人和组织目标融合一致,达到提高生产率的目的。

立邦的管理原则似乎是建立在X理论基础上的。

四、企业文化

自进入中国以来,立邦给公众的形象是“亲切、活力、诚信、规范、有实力”,但这只是通过多年来的宣传,给公众塑造的一个印象,而并不是立邦自身情况的外在反映。因企业实际不具有这样的形象,所以虽经多年的包装,企业的实际面目也还是逐渐暴露在公众面前。

立邦至今为止,并未明确地提倡某种企业文化。不过不提倡并不代表没有,只是这种文化不便于公开提倡而已。从其实际操作的情况来看,立邦形成的是一种“投机的实利主义”的企业文化。形成的原因如下:

1.公司的考核和激励制度存在不合理因素,导致员工只能以非正式的方式来获取其认为的个人利益补偿,

2.薪资相对其他外资公司而言较低,员工只能以非正式方式来获取其认为的个人利益补偿,

3.部门之间存在的利益分配差异较大问题,员工为尽可能地谋取公平而只能采取非正式的方式,

4.日常工作以各部门之全毛面料间的相互推动为主要模式,易导致各部门为谋求部门利益而采用易获胜的投机方式,相互间易发生推诿扯皮现象,

6.潜规则及小圈子文化的盛行,也导致员工倾向于使用非正式的方式来获取利益。

该文化氛围的形成,又导致企业产生以下的问题:

1.内部员工之间缺乏相互的信任,交流与沟通的成本很高,

2.企业员工行为的两面性,即表面上是为了公司的利益,实际上更多考虑的是“在全国人民携手共同抗击新型冠状病毒的关键时刻个人的利益,在二者发生冲突时,会更多地考虑个人利益。这一点又与中国传统文化中成长起来的大部分中国人的行为人格相吻合:表面上的泛道德主义,实际上的个人实用主义,

3.在上述氛围下,员工难以施展其才能,有能力的员工易选择跳槽,而留下来的员工大多被平庸化,工作能力不强(也不需要太强,而且太强了也不好),而人事活动能力很强,最终导致公司政治的盛行,

4.外部表现为立邦的人员流动率非常高,工龄长的员工很少。

目前的中国是一个普遍缺乏诚信的社会,可能基于对这一观点的认识,以及15年以来在中国的经营实践中的经验积累,立邦供测试者选择自己喜好的报表格式(测试程序新增内建EXCEL报表功能扩大了以往单1专业报表的格局)的新方管理层对中方具有强烈的不信任感,这一情绪可由以下几点反映出来:

1.立邦的最高管理层中的中方人员比例较少,且中方人员基本在销售和生产部门任职,而关键部门如财务、信息、市场\广告、人事、规划发展等部门均由新方派遣人员任职,

2.新方管理者有意与中方管理者保持一定的距离,

3.相对于其他外资公司而言,给予中方员工较低的薪资,且员工薪资的调整也不具有科学性和公平性,

4.新方不重视对中方员工的培训,也不重视员工的流失对企业可能造成的不良影响,

5.“X理论”的使用,也是基于这一理念的产物。

任何对中方员工的人供水器力资源投资,都可能因为中方员工的不诚信行为而被消耗,可能基于上述考虑,立邦不太重视中方员工的人力资源开发和利用,当然立邦也可能希望通过建立完善的信息和财务管理系统来实施对企业整体运作的有效控制,从而最终减少对员工个体素质的依赖。

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