零售业运营模式剧变必须注意的三个特征和三个要求-【资讯】

门店正在由原来的单纯购物场所向社交、体验、购物、服务、物流最后100米多重角色的演变；零售商的角色也不再是单纯的商品售卖者，而应该成为以商品为核心的整个数字化、信息化供应链体系的组织与主导者。

无论企业规模大小、经营水平高低，都是目前必须要面对而且拿出自我改变、革新措施来的，而这个改变的过程即是整个零售业向新零售、新供应链迈进的过程。

任何企业都别无他路。跨越技术、商品、组合、服务及内容的多重质变，今天我们才有更大的兴趣去探讨新零售的话题。当我们在客户端与企业战略端进行议论的时候，零售商更重要的还是供应链链接系的变革，我们把它定义为新供应链。

一、新供应链的三个特征

要探讨新供应链的特征，必须依照新零售的数字化属性进行研讨，这也将是新零售变革的核心要务，在此基础上，新零售供应链必将出现三个重要特征：

1、即时响应

过去，商品从厂家到消费者手中有着复杂的层级，电商的蓬勃发展并未质变这一渠道特征，B2B2C仍面临则复杂的横纵向整合空间。未来，供应链将实现全链条数字化，从客户、物流、支付、服务等数字一体化，虚拟在多种场合替代实物存在，而实物通过数据链实现库存最优乃至零库存，无疑，所有的响应可以是即时的，所见即所得、所想即所得，它需要全价值链的变革。

当然，即时是商业效率的极致追求。从现实来看，商品实物的品质内容和交付时效性不足仍是跨越新零售的主要障碍，即时响应作为零售变革的战略要求进行推进。

2、快时尚化

当前，品牌的方生方死，其背后是供应链适配逻辑，而前端则是时代逻辑，过去，这些适配无疑是滞后的，商品同质化、低颜值和上货慢等问题导致零售结构性库存危机。新零售适应新客群和新需求，供应链必然也要速变。

未来，商品、服务和内容都极大丰富，快时尚凝结了新零售在产品时尚化、流行度、个性化、更新率、动态化、适应性、性价比等方面的各种要求。而当前，正是因为各个领域的数字化的赋能，才使得柔性生产、敏捷制造、大规模定制、精准预售等业务变成现实，快时尚作为供应链的重要特征，即是驱动力，又是结果。

业界鲜明的案例是优衣库、ZARA、H&M等，过去如果说他们在服装领域是依靠管理和高效组织机制实现了快时尚化，而未来，生鲜、食品、杂百等所有业态的供应链都应该与消费端一起快时尚化。

3、定制化

定制是对供应链响应能力最为高级的要求，定制体现了新零售数个层级的能力，包括客户的精准识别和高蜜度链接，3D或其他小批量生产支持体系，配送链的近距离识别和限时送达等，而商业最高的境界，一定是高效率的实现大量满足与个性定制的矛盾统一。

从业界操作现实看，供应链更多在做源头、去中间化和品质化的卖点，像永辉、步步高、大润发等基本都在与全球优质源头合作，这是我们过去商品质量问题的补偿，所以还能成为卖点，而通过现代技术手段进行上述三个方维的品牌、效率和价值建设可能更为重要。

未来，所有的零售商可能都会去全球的优质源头采购，无非是成本效率差异，所有的零售商也都在加快基地建设和产端战略合作，更多是平台规模大小的差异，而真正高效的新供应链，必然是产端、渠道和客户一体化的效能提升，不分进口国产，不论距离远近。

二、走向新供应链的三个要求

正是因为消费内容的变化和挑战，才对当下零售业新供应链建设提出了更大的变革要求。其中主要有如下方面：

1、商业内容体系的重构

首先要解决商业内容体系定位的问题。商业内容是什么，然后供应链才是什么，最近两年，各种专业店如雨后春笋，从很大程度上讲是实现了新商业专业和效率的两大满足。

市场上诸多的零食炒货店，重构了休闲食品的时尚、便利、口味、风格和体验感，而大超市规规矩矩的品牌零食虽有所谓的品质保障，却在旧的费用模式下高价、老旧、呆板，各种水果店、新式跨界零售店无不有相同的逻辑，零售物种大爆发事实是内容体系重构格局的展开。

业界需要主动变内容倒逼新供应链，而不是简单接受供应链的自然更新！像盒马鲜生、超级物种、天虹sp@ce、宏图brookstone们等，无不是内容重构呼唤供应链重构。

其次要贯通各个营运体系。在商超领域，不同的商品有不同的供应链逻辑，生鲜更是难度极大，基地采购、自营种植、市场采购、跨国贸易类型多样，从源头到店，许多管理体系脱节，更有许多企业营运思维的老化。

今天我们再谈新供应链，它应该有技术、资本、协作、云处理的内涵，不再仅仅是一家企业源头的尝试，而可以是数家企业U盘式的即插即用或渔网式协作系统。所以，盒马鲜生实现的八个统一（客户、商品、供应商、营销、库存、销售、支付及服务的统一）可以是新零售的典范，所有的企业需要自己的反思：我的企业可以实现一体化的业务链吗？

2、数字化改造

数字化对零售业本身是挑战，对供应链也是挑战。没有企业不想自己变的强大，但历史和现实有枷锁。

比如在与供应商信息互通这个问题上，许多零售企业害怕扣不到通道费用，所以只是有选择的向供应商开放数据；另一方面，在财务、物流、结算和库存等方面，供应商存在各种层级，与终端合作的灰色地带和断点认知非常多，数字化说说容易，而真正到智慧零售，行业还需要一个长期思想转化过程。

从源头生产到终端消费，当下的零售业有太多的断点。未来必须纳入一体化的数字化改造。像超市生鲜，当企业在展开源头采购时，就必须寻找可以实现源头数字化的供应商，不能实现的要通过自身的规范进行数字化管理，生产、加工、运输、存储、销售全程可知。

对新供应链来说，这不是什么新设想，但却是新的任务和内容，更要不断的革新思维运用新技术，移动互联网、二维码、人工智能、智慧物流、射频识别（RFID）、大数据、云计算、3D/4D打印等数字化技术将共同对新供应链产生质变性影响。

3、新发展模式实施

这可能需要全社会力量的共同作用，包括国家产业政策、资本市场及平台型企业的推动和参与。

许多企业事实上对新零售和新供应链缺乏体系性的感悟，对于未来商业整合、资本互溶、业务协同、云式发展、全渠道贯通缺乏认知和信心。商业未来必然会产生更大程度的效率变革，以技术为推手，行业和企业都将被这一趋势所席卷，供应链也同样需要经历这样一个过程。

要实现供应链的改造，各种器具标准化、链路数据采集、传感器与数据化、设备设施投入、营运维护等都需要巨大的投入。真正的实现比认知要难，就像超市的溯源系统，今天又有多少企业完全实现了呢？在传统零售业业绩难破局的当下，破解成本问题更需要智慧。

新供应链的风险与难点还有创新型人才的缺失、思想的缺位、方法论的不足等等，我们也只是从大的态势上判断新供应链的趋势，而要把纷繁复杂的人货场系统完全说清，还需要全行业大力的探讨。

我们展望新零售的机遇，供应链变革一定是基石，显然，单纯的依靠改变装修、包装、显性营销等内容并非长久之计，它必须实现从内到外一系列的数字化武装和专业营运，破解内容、模式体系等方面的现实问题，新零售的未来一定是新供应链的未来！

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