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尽力释放的质量情怀记海尔集团公司的质量创新

发布时间:2020-03-20 10:16:23 阅读: 来源:电位器厂家

不断超越的质量追求

——记海尔集团公司的质量创新

□本报记者徐建华朱文达

从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂,发展成为如今的全球白电第一品牌,海尔集团公司(以下简称海尔)成功的秘诀会是什么?“海尔创世界名牌,第一是质量,第二是质量,第三还是质量。”在完成那名垂青史的一锤之后,海尔的旗帜人物张瑞敏也在创业之初,旗帜鲜明地指明了海尔发展的根基,也似乎透露出了海尔成功的秘诀。

当记者来到位于山东青岛海尔总部的文化展览室,想一睹那个具有标志性意义大锤的真容时,换来的却是“失望”。“这把铁锤已经被国家博物馆永久收藏,我们海尔人要看它都得去北京。”负责解说的展厅工作人员,说这话时透着一股自豪劲儿。同样可以自豪的,还有那一张张珍贵的历史照片、不断攀升的业绩数据、一个个现代化的工厂……它们都是海尔成长的见证者和丰硕成果。

突然,图片、文字、影像资料都消失了,取而代之的是一片黑暗和黑暗中的点点亮光。这是整个展览的最后一个展厅,它展示的是现在的海尔——一个互联网时代的新海尔。黑暗的布局代表在具有颠覆性的互联网时代,谁也不知道未来会是什么样,点点的亮光则代表着海尔正在进行的探索和创新,也诠释了海尔在互联网时代的追求,即“三个无”的目标:企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

30年弹指一挥间。看完海尔近30年的发展历程,感觉海尔似乎一直在变:变大、变强;也感觉似乎海尔一直未变:对质量的追求永远未变。

颠覆性的“人单合一”

刷卡、进入系统,查看“我的收入”“我的出勤”“我的积分”……对于海尔洗衣机欧式经营体欧式Ⅲ线总装班组成员戚黎来说,这已经成为她上班工作的一部分。

不同于一般企业上班打卡机,戚黎查询的这个名为“人单酬查询系统”,摆放在车间的这台查询机除具备最基本的“打卡考勤”功能,更重要的是,还能查看自己每天、每月的收入。

查询机上显示的,除了常规的计件收入之外,还有一个“我的增值”和“我的损失”部分,只有将“自挣收入”(计件)加上“我的增值”之后再减去“我的损失”,才是戚黎最后每天、每月的收入,后两者直接相关的,就是质量。

今年9月,戚黎在一次例行检查中,发现了生产线上一个小的质量隐患,在报道给班组长之后,很好地避免了隐患的扩大,这个给她带来了3分的积分加分,也最终会在“增值”部分变为收入。

除了戚黎自己的工作能带来收入的变化之外,全体班组的成绩,也会影响每个人的收入。所以对于这个35人组成的大班组的班组长,加入海尔已经5年的翟长奎,对于“人单酬系统”的关注要比戚黎更多。

从刚刚加入海尔时只是传统的按件取酬,到如今的“人单酬系统”,从普通班组成员成长为班组长的翟长奎感受到了明显的变化,不仅是考核方式上的,更体现在实实在在的报酬上。一次,他对洗衣机某工序中的减震器提出了合理化质量改进建议,被采用后就变成了自己的质量积分,最后转化成了收入。

既关心自己的质量积分,也关心整个班组的分享,无论是戚黎还是翟长奎,都会通过人单酬查询系统,了解自己和班组的情况。此外,班组之间的评比以及日明星、月明星和季度明星、年度明星的评选,也会成为戚黎、翟长奎这样一线职工关心的焦点。

一线职工有自己的人单酬系统,专业人员、平台人员有自己的二维点阵;经营体体长有自己的人单合同,他们的每月收入包括了战略损益表收益和经营体账户分享,这种人人都有的人单酬系统,正是海尔目前正在积极推行的“人单合一双赢”模式。

“‘人’即为海尔员工,‘单’即是用户需求,‘人单合一’让员工与用户融为一体,‘双赢’则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。‘人单合一双赢’的本质是‘我的用户我创造,我的增值我分享’,也就是说,员工有权根据市场的变化自主决策,员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。‘人单合一双赢’模式让每个人都成为自己的经营者,并组成直面市场的自组织即自主经营体。”海尔副总裁、顾客质量管理中心主任任贤全说。

这种新模式,是海尔为适应互联网时代而推出的新的管理模式,目前在世界上属于海尔独创。

“质”在创新

对于24岁就进入海尔,已经在海尔工作了16年的任贤全来说,“人单合一双赢”并不是他第一次见到海尔在质量模式上的创新,他相信这也不会是最后一次。

1997年,当任贤全成为海尔的一员时,海尔正处于多元化战略阶段,这是海尔发展历史上的第二个战略阶段,此前的1984年至1991年,是海尔的名牌战略阶段。在第一阶段,张瑞敏的那一铁锤,不仅让上个世纪80年代全国商品短缺供不应求,同行业只盯产量忽视质量时,砸出了海尔“不合格产品就是废品”的质量文化和理念,也使得海尔成为国内较早关注产品质量的企业。

到了上个世纪90年代初期,国内产品供大于求,价格战开始风生水起,海尔却率先将ISO9000标准引入国内,构造了系统化的质量管理体系,同时推进服务质量引领行业,海尔自身也完成了从产品质量到服务质量的转变。任贤全进入海尔,正好赶上了海尔引领全国服务质量风气之先河的年代,他与海尔质量的亲密接触,也是从海尔的服务质量创新开始。

比任贤全晚3年进入海尔的洗衣机质量总监周明立,赶上了海尔的第三个战略时代——国际化战略时代。从一进入海尔就开始从事质量工作,已经与海尔质量体系打了13年交道的周明立,不仅经历了海尔的全球化战略阶段和现如今的网络化战略阶段,看到了海尔从国内质量到国外质量、从卖方质量到买方质量、从传统质量到互联网质量的一次次转变,也亲身体会到了当同行业开始关注质量和产品保修期时,海尔开始全面推进由保修期到保证期的质保体系,保障产品的可靠性;同行业还停留在狭义的传统质量,海尔已在探索和实践全流程用户最佳体验广义质量的创新。

对于任贤全和周明立来说,他们进入海尔时,都共同经历了海尔历史上非常知名的一个质量体系创新:“OEC”管理法,即“日清日高,日事日毕”管理模式,这个海尔从1989年底探索形成的独具特色管理方法,提出了“人人都管事,事事有人管”的理念,提高了海尔的基础质量管理水平,并一直沿用至今。

海尔在质量上坚持创新的做法,也换来了一个个闪耀的质量时刻:1988年第一枚冰箱行业的金牌、1996年获得美国五星钻石奖、2005年首批3个中国世界名牌包揽前两名、2009年获山东省省长质量奖、2011年获全国质量工作先进单位标兵……

面对荣誉,海尔却从未懈怠。早在1988年海尔获得冰箱行业第一枚质量金牌时,上京领奖的张瑞敏和原总裁杨绵绵回到青岛之后,并未如海尔员工期待的那样开一场“庆功会”,而是开了一场“挑刺会”,当场挑了海尔还存在的质量的“刺”,不少员工还当场因为质量问题受到了批评。

这样对待质量的态度,海尔在今天同样在保留。“海尔不断追求质量创新的一个重要目的,是希望通过自身的努力,走出一条中国企业自己的质量体系,一个符合中国企业自身的特点和中国企业文化的需求的质量模式。”任贤全说。

创业没有终点

今年7月,海尔洗衣机制造中心制造总监柳晓波多了一个新的身份——青岛海恒昌家电制造有限公司(海恒昌)法人代表。

这个新的身份,意味着海尔一项新的改革和探索,即基于海尔平台的小微创业公司,也意味着原来的海尔员工柳晓波,成为了一名海尔的创业者,他和海尔的合同关系也因此发生了变化,现在他们成了合作关系。

以满足用户个性化需求的观念,探索互联网时代的质量模式创新,扶持小微企业的成长,让员工成为创业者,正是海尔质量管理模式的一直新探索,它带来的最直接变化是,员工成了企业的主人,质量损失率直线下降。

目前,海恒昌有着员工400多人,由原来的海尔滚筒洗衣机的一个经营体组成,与自主经营体不同的是,小微企业的账户是自己的,创造的价值,由小微企业全体员工来分享,这样的激励措施,将每个员工的积极性最大限度的激发出来,也符合互联网时代用户满意是最高质量标准的新准则。

一个小型的机器人手臂,熟练地拿起一个钢圈,等待上个流程下来的洗衣机内筒,把钢圈放进设定好的工序,把内圈放进下一道工序……走进海恒昌的洗衣机内筒、外筒生产线,最大的感触是:人真少。几乎一个楼层的生产线,大部分工序上都是类似的机器人手臂在有条不紊地工作着,为数不多的几名员工,则只是起到辅助的作用。这样的变化背后,正是小微企业成立后创业带来的。

智能化、模块化被认为是洗衣机产业发展的方向,但作为一个具有自身特性的产品,洗衣机却并没有一个成套的智能化、模块化设备是可以直接引进或者购买的,这就要求必须发挥每一个员工的积极性,抱着开放的心态,按照质量要求自主设计生产线,进行自主创新。

在传统的管理模式下,很难实现这样的自主创新,集团自身很难完成这样的个性化集体升级。但变身成为创业者后,这样的创新不再是集团的事,而成为了员工自己的事。于是,海尔洗衣机的高度智能化机器人生产线出现了,原来45个人的内筒生产线,现在只需要一个人就能完成,而原来20000PPM(百万分比)的产品不良率,降到了现在的1200PPM,不到原来的1/10;原来内筒上的一个部件法兰,多达30余种的模块选择,现在只需两种就能满足要求。

海尔的基因是什么?面对海尔创造的成功,不少人曾问过有着“管理教父”美誉的张瑞敏这个问题,张瑞敏给出的答案是“两创”:创新和创业。这其实也是海尔质量的基因,以“质”创新、积“量”创业。通过创新,海尔的质量体系一直跟随企业战略、时代发生改变;通过创业,海尔激发员工变被动经营为自主经营,成为自己的CEO,人人都成为质量的主体。如今,面对互联网的新时代,海尔正在用“两创”精神,谱写着质量发展的新篇章。

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